COMO ESCOGER UN MODELO DE LIDERAZGO

“Dejo la mayoría de los problemas en manos de mi grupo y permito que se encarguen de ellos de ahí en adelante. Simplemente sirvo como un catalizador, reflejando los pensamientos y sentimientos de la gente de modo que pueda comprenderlos mejor”.

“Es tonto tomar decisiones por sí mismo en asuntos que afectan a la gente. Siempre discuto las cosas con mis subordinados, pero les aclaro que yo soy el que tiene la última palabra”.

“Una vez que decido seguir un camino hago cuando puedo para convencer a mis empleados”.

“Me están pagando para dirigir. Si permitiera que muchas otras personas tomaran las decisiones que me corresponden, no merecería ganar el pan que como”.

“Soy partidario de que se hagan las cosas. No puedo perder el tiempo convocando reuniones. Alguien debe llevar la voz cantante aquí y creo que soy yo la persona indicada”.

Cada una de estas afirmaciones representa un punto de vista sobre el “buen liderazgo”. Se podrían citar considerables experiencias, aún cuando parezcan contradictorias cuando se las reúne. Esas contradicciones apuntan al dilema en que frecuentemente se encuentra el administrador moderno.

Nuevo problema

El problema de cómo el administrador puede ser “democrático” en sus relaciones con los subordinados y conservar al mismo tiempo la autoridad y el control necesarios en la organización de la es responsable, ha ocupado el centro de la atención en forma creciente en los años recientes.

En años anteriores al ejecutivo de este siglo no se percibía este problema con tanta agudeza. Se retrataba al ejecutivo afortunado como poseedor de inteligencia, imaginación, iniciativa, con capacidad para tomar decisiones rápidas (y generalmente sabias) y habilidad para inspirar a los subordinados. La gente propendía a considerar al mundo como dividido en “líderes” y “subordinados”.

Nuevo enfoque

Sin embargo, gradualmente surgió de las ciencias sociales el concepto de “dinámica de grupo” que se centra en los miembros del grupo antes que en el líder exclusivamente. Los esfuerzos investigativos de los científicos sociales subrayaron la importancia del compromiso y la participación del empleado en la toma de decisiones. Las pruebas comenzaron a desafiar la eficacia de un liderazgo eminentemente directivo y se prestó atención creciente a los problemas de la motivación y las relaciones humanas.

A través de los laboratorios de adiestramiento en la formación de grupos que surgieron a lo largo del país, muchas de las nociones de liderazgo más recientes comenzaron a ejercer su influencia. Esos laboratorios de adiestramiento fueron cuidadosamente concebidos para proporcionar a la gente una experiencia de primera mano en la participación plena y la toma de decisiones. Los “líderes” designados procuraron reducir deliberadamente su propio poder y hacer que los miembros fueran en lo posible responsables por el establecimiento de sus propias metas y métodos dentro de la experiencia de laboratorio.

Resultó quizás inevitable que algunas de las personas que asistieron a los laboratorios de adiestramiento consideraran que este tipo de liderazgo era auténticamente “democrático” y retornaran a sus hogares con la determinación de introducir en sus propias organizaciones la toma de decisiones plenamente compartida. Cuando quiera que sus jefes tomaban una decisión sin convocar una reunión de personal, tendían a considerar tal conducta como autoritaria. Para algunos el auténtico símbolo de liderazgo democrático era la reunión y cuanto menos dirigismo había desde arriba, tanto más democrática resultaba.

Algunos de los alumnos más entusiastas de estos laboratorios de adiestramiento comenzaron a caer en el hábito de categorizar la conducta del líder como “democrática” o “autoritaria”. Se consideraba que el jefe había tomado demasiadas decisiones por si solo era autoritario, y a menudo se atribuía su conducta directiva únicamente a su personalidad.

Nueva necesidad

La consecuencia neta de los resultados de la investigación y del adiestramiento en relaciones humanas que se basa en ellos ha sido poner en duda el estereotipo del líder eficaz. En consecuencia, el administrador moderno se encuentra a menudo en un estado de ánimo incómodo.

A veces no está muy seguro de cómo tiene que comportarse; hay momentos en que está desgarrado entre el ejercicio de un liderazgo “firme” y un liderazgo “permisivo”. A veces los nuevos conocimientos lo impulsan en un sentido (“Realmente debería lograr que el grupo ayudara a tomar esta decisión”), pero al mismo tiempo su experiencia lo impulsa en otro sentido (“realmente entiendo el problema mejor que el grupo y por lo tanto yo debería tomar la decisión”). No está seguro de cuándo resulta realmente apropiada una decisión del grupo y cuándo una reunión de personal sólo sirve como un medio para evitar su propia responsabilidad en la toma de decisiones.

Este capítulo tiene el propósito de sugiere un marco que podría ser útil para los administradores cuando abordan este dilema. En primer lugar, vamos a considerar los diferentes patrones de conducta de liderazgo entre los cuales puede escoger el administrador al relacionarse con sus subordinados. Luego nos aplicaremos a algunos de los problemas que sugiere esta esfera de pautas. Por ejemplo, ¿qué importancia tiene para los subordinados de un administrador conocer qué tipo de liderazgo está utilizando en una situación dada? ¿Qué factores debería tomar en cuenta al decidirse por un tipo de liderazgo? ¿Qué diferencia existe entre sus objetivos a largo plazo en comparación con sus objetivos inmediatos?

Gama de conductas

La figura presenta el continuo o la gama de conductas de liderazgo posibles de que puede disponer un administrador. Cada tipo de acción se relaciona con el grado de autoridad utilizada por el jefe y la cantidad de libertad de que disponen sus subordinados para alcanzar las decisiones. La acción que se ve en la extrema izquierda caracteriza al administrador que mantiene un elevado grado de control, en tanto que los que se ven en la extrema derecha caracterizan al administrador que renuncia a él. Ningún extremo es absoluto; la autoridad y la libertad nunca se dan sin limitaciones.

Miremos ahora más de cerca cada uno de los aspectos característicos de la conducta que tiene lugar a lo largo de este continuo.

El administrador toma la decisión y la comunica

En este caso el jefe identifica un problema, considera las soluciones alternativas, escoge una de ellas y entonces comunica su decisión a sus subordinados para que la lleven a cabo. Puede o no tomar en cuenta lo que cree que sus subordinados pensarán o sentirán respecto de su decisión; en todo caso, no les concede ninguna oportunidad para participar directamente en el proceso de la toma de decisiones. La coerción puede o no ser utilizada o estar implícita.

El administrador “vende” su decisión

Aquí el administrador, como en el caso anterior, asume la responsabilidad de identificar el problema y llegar a una decisión. Sin embargo, en ves de comunicarla, simplemente adopta los pasos adicionales de persuadir a sus subordinados a aceptarla. Al hacerlo, reconoce la posibilidad de algún tipo de resistencia entre quienes se enfrentarán con esta decisión y trata de disminuir esa resistencia indicando, por ejemplo, cuáles son las ventajas para los subordinados.

El administrador presenta sus ideas, insta a que se formulen preguntas

Aquí el jefe ha llego a una decisión y que busca la aceptación de sus ideas proporciona a sus subordinados una oportunidad para lograr una explicación más completa de sus consideraciones e intenciones. Después de presentar las ideas, insta a que se formulen preguntas de modo que queda bien aclarado lo que está tratando de lograr. Estas réplicas y contrarréplicas permiten también al administrador y a sus subordinados examinar más plenamente las consecuencias de la decisión.

El administrador presenta una decisión tentativa sujeta a modificaciones

Esta clase de conducta permite a los subordinados ejercer cierta influencia sobre la decisión. La iniciativa en la identificación y diagnóstico del problema sigue en manos del jefe. Antes de reunirse con su personal ha analizado el problema y llegado a una decisión, más ésta es sólo una intención. Antes de completarla, presenta su solución propuesta para conocer la reacción de quienes se verán afectados por ella. Dice, en efecto: “Me gustaría escuchar lo que tienen que decir sobre este plan que he desarrollado. Les agradecería que sus reacciones fueran francas, pero yo me reservaré la decisión final”.

El administrador presenta el problema, acepta sugerencia y toma entonces su decisión

Hasta aquí el jefe se ha presentado ante el grupo con una solución propia. Eso no ocurre en este caso. Los subordinados tienen la primera oportunidad para sugerir soluciones. El rol inicial del administrador es presentar el problema. Podría, por ejemplo, decir algo por el estilo: “Nos enfrentamos con muchas quejas de los periódicos y del público en general sobre nuestra forma de servicio. ¿Qué es lo que anda mal? ¿Qué ideas tienen para resolver este problema?”.

La función del grupo llega a ser la de aumentar el repertorio del administrador de posibles soluciones al problema. El objetivo es capitalizar el conocimiento y la experiencia de los que se encuentran en la “línea de fuego”. De la lista así incrementada de alternativas que concibieron el administrador y sus subordinados, el administrador escoge, entonces, la solución que considera más prometedora.

El administrador determina los límites y solicita al grupo que toma una decisión

En este caso el administrador transfiere al grupo (incluyéndose posiblemente como miembro) el derecho de tomar decisiones. Antes de hacerlo, sin embargo, define el problema que se debe resolver y determina los límites dentro de los cuales hay que tomar la decisión.

Un ejemplo podría ser la manipulación de un problema de estacionamiento en una fábrica. El jefe decide que se trata de algo que deberían resolver las personas interesadas y, por lo tanto, los reúne y les hace notar la existencia del problema. Luego les dice:
 Hay un terreno libre precisamente al norte de la planta principal que se ha destinado para el estacionamiento adicional de los empleados. Podemos construir instalaciones subterráneas o superficiales de muchos pisos, siempre que el costo no sobrepase los 100.000 dólares. Dentro de estos límites somos libres de escoger cualquier solución que nos parezca razonable. Después que nos hayamos decidido por un plan específico la compañía gastará la suma dispuesta siguiendo nuestras indicaciones.

El administrador permite que el grupo tome las decisiones dentro de los límites prescritos

Esto representa un grado extremo de libertad del grupo que sólo ocasionalmente se encuentra en organizaciones formales como, por ejemplo, administradores o ingenieros emprende la identificación y el diagnóstico del problema, desarrolla procedimientos alternativos para resolverlo y se decide por una o más de estas soluciones alternativas. Los únicos límites impuestos directamente al grupo por la organización son los especificados por el superior del jefe del equipo. Si el jefe participa en el proceso de la toma de decisiones trata de hacerlo sin más autoridad que cualquier otro miembro del grupo. Se compromete de antemano a colaborar en la ejecución de cualquier decisión que tome el grupo.

Preguntas clave

Como lo demuestra el continuo en la figura, hay muchas maneras alternativas en las que el administrador puede relacionarse con el grupo que esta supervisando. En la extrema izquierda de la gama el acento recae en el administrador: en lo que él está interesado, en el modo como él percibe las cosas, en la forma en que él opina respecto de ellas. A medida que nos aproximamos al fin del continuo el acento recae, sin embrago, cada vez más en los subordinados: en lo que ellos están interesados, en el modo como ellos consideran las cosas, en la forma en que ellos opinan sobre estas.

Cuando se considera de esta manera el liderazgo comercial surgen varias preguntas. Permítasenos escoger cuatro que tienen importancia especial:
1. ¿Puede un jefe renunciar a su responsabilidad delegándola en otra persona?
Nuestra opinión es que el administrador debe contar con que su superior lo responsabilizará por la calidad de las decisiones adoptadas, aun cuando, operativamente, esas decisiones se hayan tomado sobre una base de grupo. Por lo tanto, debería estar preparado para aceptar cualquier riesgo involucrado cada vez que delega el poder de tomar decisiones a sus subordinados. La delegación no es una manera de “cargar el muerto de otro”. También debería destacarse que el grado de libertad que el jefe otorga a sus subordinados no puede ser mayor que aquél que le ha otorgado su propio superior.

2. ¿Debería el administrador participar con sus subordinados una vez que les ha delegado la responsabilidad?
El administrador debería reflexionar cuidadosamente sobre este problema y determinar su rol antes de comprometer al grupo de subordinado. Debería preguntar si su presencia inhibirá o facilitará el proceso de la resolución del problema. Puede haber casos en que debería abandonar el grupo y permitir que éste resuelve el problema por su cuenta. Típicamente, sin embargo, el jefe puede contribuir con ideas úitles y debería funcionar como in miembro adicional del grupo. En este último caso es importante que indique claramente al grupo que se considera a sí mismo en el rol de miembro antes que en un rol autoritario.

3. ¿Qué importancia tiene para el grupo reconocer el tipo de conducta de liderazgo que está empleando el jefe?
Tiene muchísima importancia. Muchos problemas de relaciones entre el jefe y los subordinados tienen ligar porque el jefe no aclara de qué modo planea emplear su autoridad. Si, por ejemplo, tiene realmente la intención de tomar por su cuenta una decisión, pero el grupo subordinado recibe la impresión de que ha delegado su autoridad, es probable que resulten una confusión y un resentimiento considerables. También pueden presentarse problemas cuando el jefe emplea una fachada “democrática” para ocultar el hecho de que ya ha tomado una decisión que espera que el grupo acepte como propia. El intento de “hacerles creer que era idea de ellos, primordialmente” es arriesgado. Creemos que es importante que el administrador sea honesto y claro al describir la autoridad que está conservando y el rol que está solicitando que asuman sus subordinados en la resolución de un problema particular.

4. ¿Es posible decir cuán “democrático” es un administrador por la cantidad de decisiones que toman subordinados?
La mera cantidad de decisiones no constituyen un índice exacto de la cantidad de libertad de que goza un grupo subordinado. Resulta más importante la significación de las decisiones que el jefe confía a sus subordinados. Evidentemente, una decisión sobre la manera de acomodar escritorios es de un tipo totalmente diferente de una decisión que implica la introducción de nuevos equipos electrónicos para el procesamiento de datos. Aun cuando se conceda los límites más amplios posibles para abordar el primer problema, el grupo no sentirá ningún grado particular de responsabilidad. Pero el hecho de que un jefe permita al grupo decidir sobre la política de equipos, aun dentro de límites más estrechos, reflejaría un mayor grado de confianza en ellos.

Determinación de la manera de dirigir

Vayamos ahora de los tipos de liderazgo posibles en la situación de una compañía al problema de qué tipos son prácticos y deseables. ¿Qué factores o fuerzas deberá tomar en cuenta un administrador al decidir sobre la forma de administrar? Tres resultan particularmente importantes:
 Fuerzas en el administrador
 Fuerzas en los subordinados
 Fuerzas en la situación

Nos gustaría describir brevemente esos elementos e indicar de qué manera podrían sobre la acción de un administrador en una situación en que hay que tomar una decisión.   La potencia de cada uno variará, por supuesto, de un caso a otro, pero el administrador sensible a ellas puede valorar mejor los problemas con que se enfrenta y determinar la modalidad de la conducta de liderazgo más apropiada para él.

Fuerzas en el Administrador

La conducta del administrador se verá influida considerablemente en cualquier caso dado por las muchas fuerzas que actúan dentro de su propia personalidad. Por supuesto, percibirá sus problemas de liderazgo de un modo singular sobre la base de antecedentes, conocimientos y experiencia. Entre las importantes fuerzas internas que lo afectan figurarán las siguientes:
 Su Sistema de Valores. ¿Cuán profundamente siente que los individuos deberían participar en la toma de decisiones que los afectan? O bien, ¿cuán convencido estás de que el funcionario al que se paga para que asuma la responsabilidad de la toma de decisiones? La firmeza de sus convicciones respecto de problemas como éstos tenderá a inclinar al administrador hacia un extremo u otro del continuo que muestra la figura. Su conducta se verá influida también por la importancia relativa que atribuye a la eficacias organizativa, al desarrollo personal de sus subordinados y a las utilidades de la compañía.

Su Confianza en sus Subordinados. Los administradores difieren considerablemente en lo que respecta al grado de confianza que por lo general tienen en otras personas, y eso se refleja en los empleados particulares que supervisan en un momento dado. Al examinar su grupo particular de subordinados es probable que el administrador considere el conocimiento y competencia que tienen respecto del problema. Una pregunta fundamental que podría formularse es: “¿Quién es el más capacitado para ocuparse del problema?” A menudo, justificadamente o no, puede tener más confianza en sus propias capacidades que en las de sus subordinados.

Sus Sentimientos de Seguridad en una Situación Incierta. El administrador que renuncia al control del proceso de la toma de decisiones disminuye con el lo el pronóstico del resultado. Algunos administradores sienten mayor necesidad de poder predecir los resultados y estabilizarse en su medio ambiente. En forma creciente, los sicólogos están considerando esta “tolerancia para la ambigüedad” como una variable fundamental en la manera en que una persona se enfrenta con problemas.

El administrador lleva ésas y otras variables sumamente personales a cada situación que enfrenta. Si es capaz de considerarlas como fuerzas que consciente o inconscientemente influyen sobre su conducta, puede comprender mejor qué es lo que hace que prefiera obrar de una manera dada. Comprendiendo esto puede volverse, a menuda, más eficaz.

Fuerzas en el subordinado

Antes de decidirse sobre la manera de dirigir un grupo determinado, el administrador querrá considerar un conjunto de fuerzas que afectan la conducta de sus subordinados. Querrá recordar que cada empleado, al igual que él, se encuentra bajo la influencia de muchas variables de la personalidad. Además, cada subordinado tiene un conjunto de expectativas sobre la manera en que debería actuar el jefe en relación con él (la frase “conducta esperada” se escucha cada vez más estos días en los debates sobre liderazgo y enseñanza). Cuando mejor comprenda el administrador esos factores, tanto más exactamente podrá determinar qué tipo de conducta de su parte permitirá que sus subordinados actúen más eficazmente.

Hablando en términos generales, el administrador puede permitir a sus subordinados una mayor libertad si existen las siguientes condiciones esenciales:
 Si los subordinados tienen necesidades relativamente intensas de independencia (Como todos sabemos, la gente difiere considerablemente en cuanto al grado de dependencia que desea).
 Si los subordinados poseen una disposición para asumir la responsabilidad para tomar decisiones (Algunos consideran la responsabilidad adicional como un tributo a su capacidad; otros la consideran como “cargar el muerto de otro”).
 Si tienen una tolerancia relativamente grande para la ambigüedad. (Algunos empleados prefieren que se les dé directivas precisas; otros prefieren una esfera más amplia de libertad).
 Si están interesados en el problema y opinan que es importante.
 Si comprenden las metas de la organización y se identifican con ellas.
 Si tienen el conocimiento y la experiencia necesarios para abordar el problema.
 Si han aprendido a esperar que se cuente con ellos en la toma de decisiones. (Las personas que se han acostumbrado a un liderazgo firme y luego se encuentran repentinamente con la exigencia de participar más plenamente en la toma de decisiones a menudo se siente trastornadas por esta nueva experiencia. Por otra parte, las personas que han gozado de una cantidad considerable de libertad se sienten agraviadas por el jefe que comienza a tomar decisiones por si solo).
 El administrador probablemente tendrá a hacer un uso más amplio de su propia autoridad si las condiciones primeramente mencionadas no existen; a veces no hay otra alternativa que “representar su propia comedia”.

El efecto restrictivo de muchas de las fuerzas se verá, por supuesto, considerablemente modificado por el sentimiento general de confianza que los subordinados tienen en el jefe. Si se ha aprendido a respetarlo y a tener confianza en él, es  libre de variar su conducta. Se sentirá seguro de que no se lo perciba como un jefe autoritario en las ocasiones en que toma las decisiones por si solo. Análogamente, no se creerá que está recurriendo a las reuniones de personal sólo para evitar su responsabilidad por la toma de las decisiones. En un clima de confianza y respeto mutuos la gente propende a sentirse menos amenazadas por desviaciones de la práctica normal, lo que a su vez posibilita un mayor grado de flexibilidad en la relación total.

Fuerzas en la situación

Además de las fuerzas que existen en el administrador mismo y en sus subordinados, ciertas características de la situación general afectarán también la conducta del administrador. Entre las presiones ambientales más críticas que lo rodean están las que emanan de la organización, el grupo de trabajo, la naturaleza del problema y los apremios del tiempo. Considerémoslo brevemente.

Tipo de Organización. Al igual que las personas, las organizaciones tienen valores y tradiciones que inevitablemente influyen sobre la conducta de las personas que trabajan en ellas. El administrador recién llegado a una compañía descubre rápidamente que ciertos tipos de conducta se aprueban y otros no. También descubre que, si se aparta radicalmente de lo que generalmente se acepta, eso le acarreará problemas, con toda probabilidad.

Esos valores y tradiciones se transmiten de muchas maneras: por medio de descripciones de trabajo, declaraciones de programas y presentaciones públicas de los ejecutivos principales. Algunas organizaciones, por ejemplo, consideran que el ejecutivo ideal debe ser una persona dinámica, imaginativa, terminante y persuasiva. Otras organizaciones acentúan más la capacidad del ejecutivo para trabajar eficazmente con la gente: sus habilidades en relaciones humanas. El hecho de que sus superiores tengan ya formado un concepto definido de lo que debería ser un buen ejecutivo, impulsará probablemente el administrador hacia uno u otro extremo de la gama de conductas.

Además de lo dicho, el grado de participación del empleado se ve influido por variables tales como la dimensión de las unidades de trabajo, su distribución geográfica y el grado de seguridad inter e intraorganizacional necesario para alcanzar las metas de la compañía. Por ejemplo, la amplia dispersión geográfica de una organización puede impedir un sistema práctico de toma de decisiones compartida, aunque ello fuera, por lo contrario, deseable. Análogamente, la dimensión de las unidades de trabajo o la necesidad de mantener en secreto los planes puede obligar al jefe a ejercer más control del que sería necesario en otras circunstancias. Factores como éstos pueden limitar considerablemente la capacidad del administrador para funcionar flexiblemente en el continuo.

La Eficacia del Grupo. Antes de abandonar la responsabilidad por la toma de decisiones a un grupo subordinado, el jefe debería considerar con cuánta eficacia trabajan sus miembros conjuntamente como una unidad.

Uno de los factores importantes en este caso es la experiencia que ha tenido el grupo en el trabajo de conjunto. Por lo general, se puede contar con que el grupo que ha funcionado durante algún tiempo haya desarrollado hábitos de cooperación y, por lo tanto, pueda abordar un problema más eficazmente que un grupo nuevo. También cabe esperar que un grupo de personas con antecedentes e intereses similares trabaje más rápida y fácilmente que personas con antecedentes disímiles, pues los problemas de comunicación resultarán probablemente menos complejos.

El grado de confianza que tengan los miembros en su capacidad para resolver problemas como un grupo, constituye también una consideración fundamental. Por último, variables grupales tales como cohesión, tolerancia, aceptación mutua y comunidad de propósitos ejercerán una influencia sutil pero poderosa sobre el funcionamiento del grupo.

El problema en Si. La naturaleza del problema puede determinar el grado de autoridad que el administrador debería delegar en sus subordinados. Obviamente, se preguntará si poseen el tipo de conocimiento que se necesita. Posiblemente les haga un flaco servicio sometiéndoles un problema acerca del cual carecen de experiencia para resolverlo.

Dado que los problemas a los que hay que hacer frente en industrias grandes o en crecimiento requieren cada vez en mayor medida conocimientos de especialistas en muchos campos diferentes, podría deducirse que, cuanto más complejo sea un problema, tanto más ansioso estará un administrador por lograr algún tipo de ayuda para resolverlo. Sin embargo, no siempre ocurre eso. Habrá ocasiones en que la misma complejidad del problema requiere que los resuelva una sola persona. Por ejemplo, si el administrador dispone para un problema dado, puede resultar más fácil para él analizarlo por cuenta propia en vez de perder el tiempo en poner a su personal al tanto de la información respectiva sobre los antecedentes.

La pregunta clave que hay que formularse es, por supuesto, la siguiente: “¿He escuchado las ideas de todos los que cuentan con el conocimiento necesario para hacer una contribución significativa a la solución de este problema?”.

El Apremio del Tiempo. Quizá sea esta la presión que más claramente siente el administrador (a pesar del hecho de que a veces puede resultar imaginaria). Cuanto más necesario sea tomar una decisión inmediata, tanto más difícil se hace consultar a otras personas. En organizaciones que se hallan en un estado constante de “programación de crisis” y “quiebra” probablemente se encuentran administradores que utilizan personalmente un elevado grado de autoridad con una delegación relativamente escasa en los subordinados. Sin embargo, cuando el apremio del tiempo es menos intenso, hay muchas más posibilidades de incorporar a los subordinados al proceso de la toma de decisiones.

Estas son las principales fuerzas con las que tropieza el administrador en todo momento y que tienden a determinar su conducta táctica en relación con sus subordinados. En cada caso, su conducta deberá ser, idealmente, la que posibilite el logro más eficaz de su meta inmediata dentro de los límites que lo confrontan.

Estrategia a largo plazo

Cuando el administrador trabaja con su organización en los problemas que se presentan diariamente, su elección de un tipo de liderazgo es habitualmente limitada. Debe tomar en cuenta las fuerzas recién descritas y, dentro de las restricciones que le imponen, hacer lo mejor que pueda. Pero cuando considera los meses, o incluso años venideros, puede variar su táctica y adoptar una estrategia a largo plazo. Ya no tiene necesidad de estar encadenado por todas las fuerzas mencionadas pues puede considerar a muchas de ellas como variables sobre las que ejerce cierto control. Puede, por ejemplo, ganar nuevos discernimientos y conocimientos para sí mismo, enseñar a algunos subordinados en particular y suministrar experiencias de participación a su grupo de empleados.

Cuando trata de lograr un cambio en esas variables se enfrenta, sin embargo, con una pregunta desafiante: "“En qué momento a lo largo del continuo se debería actuar?

El logro de los objetivos

La respuesta depende en gran medida de lo que quiera lograr. Supongamos que está interesado en los mismos objetivos que tratan de alcanzar la mayoría de los administradores modernos cuando desvían su atención de la presión de las asignaciones inmediatas:
1. Elevar el nivel de motivación de los empleados.
2. Aumentar la disposición de los subordinados para aceptar cambios.
3. Mejorar la calidad de todas las decisiones administrativas.
4. Fomentar el trabajo en equipo y la moral.
5. Promover la formación individual de los empleados.

En años recientes se ha inundado al administrador con un torrente de consejos sobre la mejor manera de lograr esos objetivos a largo plazo. Poco puede asombrar, entonces, que a menudo se sienta aturdido y molesto. Sin embargo, existen algunas pautas que puede seguir provechosamente al tomar un a decisión.

La mayoría de las investigaciones y buena parte de la experiencia de años recientes proporcionan una firme base fáctica a la teoría de que un grado relativamente elevado de conducta centrada en los subordinados se da asociado con el logro de los cinco propósitos mencionados.  Esto no significa que el administrador debe dejar siempre todas las decisiones a sus colaboradores. Proporcionar al individuo o al grupo una mayor libertad que la que están preparados a recibir en cualquier momento dado, puede muy bien tender a generar ansiedades y, por lo tanto, a inhibir en vez de facilitar el logro de los objetivos deseados. Pero esto no debería llevar al administrador a abstenerse de realizar un esfuerzo constante para enfrentar a sus subordinados con el desafío de la libertad.

Conclusión

En resumen, de la tesis básica que hemos estado desarrollando se desprenden dos consecuencias. La primera es que el líder satisfactorio es aquél que tienen profunda conciencia de las fuerzas que son más pertinentes para su conducta en cualquier momento dado de tiempo. Se conoce correctamente a sí mismo, comprende a las personas y al grupo con que está tratando y a la compañía y el medio social más en el que actúa. Y, ciertamente, puede valorar la disposición actual par el perfeccionamiento de sus subordinados.

Pero esta sensibilidad o comprensión no basta, lo que nos lleva a la segunda consecuencia. El líder satisfactorio es, entonces, capaz de comportarse apropiadamente a la luz de esas percepciones. Si lo que se necesita es dirección, que sea capaz de dirigir; si se requiere una considerable libertad de participación, que pueda proporcionar esa libertad.

Así, no se puede caracterizar primariamente al buen administrador ni como un líder firme ni como una demasiado tolerante. Más bien se trata de aquél que mantiene un elevado promedio de aciertos en la valoración exacta de las fuerzas que determinan cuál debería ser su conducta más apropiada en cualquier momento dado y en la capacidad efectiva de comportarse de conformidad. Siendo a la vez perspicaz y flexible, hay menos riesgos de que afronte los problemas del liderazgo como un eterno dilema.